El estudio de proyectos

El estudio de proyectos 1 EL ESTUDIO DE PROYECTOS 1.1 Preparacià ³n y evaluacià ³n de proyectos Un proyecto es la bà ºsqueda de una solucià ³n inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre tantos, una necesidad humana. El proyecto surge como respuesta a una idea que busca la solucià ³n de un problema o la manera de aprovechar una oportunidad de negocios. Al preparar y evaluar un proyecto se pretende encontrar la mejor solucià ³n al â€Å"problema econà ³mico† que se ha planteado, y asà ­ conseguir que se disponga de antecedentes y la informacià ³n necesaria para asignar racionalmente los recursos escasos a la alternativa de solucià ³n mà ¡s eficiente y viable frente a una necesidad humana percibida. La Pre-inversià ³n consta de dos etapas. La primera etapa es la Preparacià ³n del proyecto, es decir, se determina magnitud de la inversià ³n, los costos y beneficios. La segunda etapa es la Evaluacià ³n del proyecto, en otras palabras, se mide la rentabilidad de la inversià ³n. Las causas del fracaso o del à ©xito pueden ser: * Cambios tecnolà ³gicos * Cambios en el contexto polà ­tico: cambios de gobierno o variaciones econà ³micas. * Cambios en las relaciones comerciales internacionales * Inestabilidad de la naturaleza * Entorno institucional * Normativa legal 1.2 La toma de decisiones asociadas con un proyecto No existe una concepcià ³n rà ­gida definida en tà ©rminos de establecer mecanismos precisos en la toma de decisiones asociadas con un proyecto. No obstante, resulta obvio seà ±alar que la adopcià ³n de decisiones exige disponer de un sinnà ºmero de antecedentes que permitan que esta se efectà ºe inteligentemente. Lo fundamental en la toma de decisiones es que à ©stas se encuentran cimentadas en antecedentes bà ¡sicos concretos que hagan que se adopten concienzudamente y con el mà ¡s pleno conocimiento de las distintas variables que entran en juego. Evaluacià ³n de proyectos consisten entonces, en un conjunto de antecedentes justificatorios, mediante los cuales se establecen las ventajas y desventajas que tiene la asignacià ³n de recursos para una idea o un objetivo determinado. 1.3 Tipologà ­a de los proyectos: Uno de los primeros problemas que se observan al evaluar un proyecto es la gran diversidad de tipos de proyectos que se pueden encontrar, dependiendo tanto del objetivo de estudio, como de la finalidad de la inversià ³n. Segà ºn el objetivo o finalidad del estudio, de acuerdo con lo que se espera medir con la evaluacià ³n, es posible identificar 3 tipos de proyectos que obligan a conocer 3 formas de obtener los flujos de caja para lograr el resultado deseado: 1. Estudios para medir la rentabilidad del proyecto, es decir, del total de la inversià ³n, independientemente de dà ³nde provengan los fondos. 2. Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto. 3. Estudios para medir la capacidad del propio proyecto para enfrentar los compromisos de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realizacià ³n. Para el evaluador de proyectos es necesario y fundamental diferenciar entre la rentabilidad del proyecto y la rentabilidad del inversionista. La rentabilidad del proyecto es la que busca medir la rentabilidad del negocio independientemente de quien lo haga, mientras que la rentabilidad del inversionista es la que busca medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad de que se lleve a cabo el proyecto. Segà ºn la finalidad o el objeto de la inversià ³n, es decir, del objetivo de la asignacià ³n de recursos es posible distinguir entre: a) Proyectos que buscan crear nuevos negocios: en este caso, la evaluacià ³n se concentrarà ¡ en determinar todos los costos y beneficios asociados directamente con la inversià ³n. b) Proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernizacià ³n de empresas ya existentes: solo considerarà ¡ aquellos que son relevantes para la decisià ³n que se deberà ¡ tomar. a. Un proyecto de modernizacià ³n puede incluir: i. Externalidad ii. Internalizacià ³n iii. Reemplazo iv. Ampliacià ³n v. Abandono 1.4 La evaluacià ³n de proyectos Si se encarga la evaluacià ³n de un mismo proyecto a dos especialistas diferentes, seguramente ambos resultados serà ¡n distintos por el hecho de que la evaluacià ³n se basa en estimaciones de lo que se espera sean en el futuro los beneficios y costos que se asocian a un proyecto. La evaluacià ³n de proyectos pretende medir objetivamente ciertas magnitudes cuantitativas resultantes del estudio del proyecto, y dan origen a operaciones matemà ¡ticas que permiten diferentes coeficientes de evaluacià ³n. Lo realmente decisivo es poder plantear premisas y supuestos và ¡lidos que hayan sido sometidos a convalidacià ³n a travà ©s de distintos mecanismos y tà ©cnicas de comprobacià ³n. Por otra parte la clara definicià ³n de cuà ¡l es el objetivo que se persigue con la evaluacià ³n constituye un elemento clave para tener en cuenta en la correcta seleccià ³n del criterio evaluativo. Un proyecto puede tener diferentes apreciaciones desde el punto de vista privado y el social. Cualquiera que sea el marco en el que el proyecto està © inserto, siempre serà ¡ posible medir los costos de las distintas alternativas de asignacià ³n de recursos a travà ©s de un criterio econà ³mico que permita, en definitiva, conocer las ventajas y desventajas cualitativas y cuantitativas que implica la asignacià ³n de los recursos escasos a un determinado proyecto de inversià ³n. 2 EL PROCESO DE PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS El Estudio del proyecto pretende contestar el interrogante de si es o no conveniente realizar una determinada inversià ³n. El estudio de viabilidad debe simular con el mà ¡ximo de precisià ³n lo que sucederà ­a con el proyecto si este fuera implementado. 2.1 Alcances del estudio de proyectos En tà ©rminos generales, son varios los estudios particulares que deben realizarse para evaluar un proyecto: los de viabilidad comercial, tà ©cnica, legal, organizacional, de impacto ambiental y financiera. Por lo regular, el estudio de una inversià ³n se centra en la viabilidad econà ³mica o financiera, y toma el resto de las variables à ºnicamente como referencia. Estudio de viabilidad comercial: indicara si el mercado es sensible o no al bien producido u ofrecido por el proyecto y la aceptabilidad que tendrà ­a en su consumo o uso, permitiendo determinar la postergacià ³n o rechazo de un proyecto sin tener que asumir los costos que implica un estudio econà ³mico completo. Estudio de viabilidad tà ©cnica: analiza las posibilidades materiales, fà ­sicas o quà ­micas de producir el bien o servicio que desea generarse con el proyecto. Estudio de viabilidad legal: asegurar la existencia o ausencia de restricciones de carà ¡cter legal que impedirà ­an el funcionamiento del proyecto. Estudio de viabilidad organizacional: su objetivo es definir si existen condiciones mà ­nimas necesarias para garantizar la viabilidad de la implementacià ³n, tanto estructural como lo funcional. Estudio de viabilidad financiera: determina su aprobacià ³n o rechazo, mire la rentabilidad que retorna la inversià ³n, medido con base monetaria. Estudio de viabilidad del impacto ambiental: encontrar las normas impuestas en materia de regulacià ³n ambiental para impedir futuros impactos negativos derivados de una eventual compensacià ³n del daà ±o causado por una inversià ³n. 2.2 El estudio de proyecto como proceso cà ­clico El proceso de un proyecto reconoce 4 grandes etapas: idea, preinversià ³n, inversià ³n y operacià ³n. Idea: puede enfrentarse sistemà ¡ticamente bajo una modalidad de gerencia de beneficios, es decir, donde la organizacià ³n està ¡ estructurada operacionalmente bajo un esquema de bà ºsqueda permanente de nuevas ideas de proyectos. Preinversià ³n: se realizan los 3 estudios de viabilidad Perfil: se elabora a partir tanto de la informacià ³n existente, como del juicio comà ºn y de la opinià ³n que da la experiencia. En el estudio del perfil se busca determinar si existe alguna razà ³n que justifique el abandono de una idea antes de que se destinen recursos. Prefactibilidad: profundiza en la investigacià ³n, y se basa en informacià ³n de fuentes secundarias para definir las variables principales referidas al mercado, a las alternativas tà ©cnicas de produccià ³n y a la capacidad financiera de los inversionistas, entre otros. Se caracteriza fundamentalmente por descartar soluciones con mayores elementos de juicio. Como resultado de este estudio, sufre la recomendacià ³n de aprobacià ³n, abandono o postergacià ³n. Factibilidad: se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a travà ©s de fuentes de informacià ³n primarias. Este estudio constituye el paso final de la etapa de preinversià ³n. El estudio de proyectos, cualquiera que sea la profundidad con que se realice, distingue dos grandes etapas: la de formulacià ³n y preparacià ³n, y la de evaluacià ³n. La primera tiene dos objetivos: definir todas las caracterà ­sticas que tengan algà ºn grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del proyecto y calcular su magnitud. La segunda etapa, busca determinar la rentabilidad de la inversià ³n en el proyecto. En la etapa de evaluacià ³n, es posible distinguir tres sub-etapas: 1. Medicià ³n de la rentabilidad del proyecto 2. Anà ¡lisis de las variables cualitativas 3. Sensibilizacià ³n del proyecto El anà ¡lisis completo de un proyecto requiere de por lo menos la realizacià ³n de cuatro estudios complementarios: de mercado, tà ©cnico, organizacional-administrativo-legal y financiero. 2.3 Estudio tà ©cnico del proyecto Tiene como objeto proveer informacià ³n para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de operacià ³n pertinentes a esta à ¡rea. Una de sus conclusiones de este estudio es que se deberà ¡ definir la funcià ³n de produccià ³n que optimice el empleo de los recursos disponibles en la produccià ³n del bien o servicio del proyecto. Con este estudio se determinaran los requerimientos de equipos de fà ¡brica para la operacià ³n y el monto de la inversià ³n correspondiente. La descripcià ³n del proceso productivo posibilitarà ¡ conocer las materias primas y los insumos restantes que este demandarà ¡. La definicià ³n del tamaà ±o del proyecto es fundamental para la determinacià ³n de las inversiones y los costos que se derivan del estudio tà ©cnico. Las interrelaciones entre decisiones de carà ¡cter tà ©cnico se complican al tener que combinarse con decisiones derivadas de los restantes estudios particulares del proyecto. 2.4 El estudio de mercado Muchos costos de operacià ³n pueden preverse simulando la situacià ³n futura y especificando las polà ­ticas y los procedimientos que se utilizaran como estrategia comercial. Decisiones como el precio de introduccià ³n, las inversiones para fortalecer una imagen, el acondicionamiento de los locales de venta en funcià ³n de los requerimientos observados en el estudio de los clientes potenciales y las polà ­ticas de crà ©dito recomendadas por el mismo estudio, pueden constituirse en variables pertinentes para el resultado de la evaluacià ³n. Metodolà ³gicamente se deben estudiar 4 aspectos: a) El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. El anà ¡lisis del consumidor tiene por objeto caracterizar a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hà ¡bitos de consumo, motivaciones, etc., para obtener un perfil sobre el cual pueda basarse la estrategia comercial. El anà ¡lisis de la demanda cuantifica el volumen de bienes o servicios que el consumidor podrà ­a adquirir de la produccià ³n del proyecto. b) La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y proyectadas. El estudio de la competencia es fundamental ya que la estrategia que se defina para el proyecto puede ser indiferente a esta. Es preciso conocer las estrategias que sigue la competencia para aprovechar sus ventajas y evitar sus desventajas. c) La comercializacià ³n del producto o servicio generado por el proyecto Deben tomarse decisiones sobre polà ­ticas de ventas y de crà ©dito, intereses, precio, canales de distribucià ³n, marca, estrategia publicitaria, inversiones en creacià ³n de la imagen, etc. d) Proveedores y la disponibilidad y el precio de los insumos, actuales y proyectados. Se debe determinar la disponibilidad de insumos y el precio que debe pagarse para su abastecimiento. 2.5 El estudio organizacional-administrativo-legal Para cada proyecto es posible definir la estructura organizativa que mà ¡s se adapte a los requerimientos de su posterior operacià ³n. Conocer esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la gestià ³n y por tanto, estimar con mayor precisià ³n los costos indirectos de la mano de obra ejecutiva. La decisià ³n de desarrollar internamente actividades que pudieran subcontratarse influye directamente en los costos por la mayor cantidad de personal que pudiera necesitarse, la mayor inversià ³n en oficinas y equipamiento y el mayor costo en materiales y otros insumos. Los aspectos legales pueden restringir la localizacià ³n y obligar a mayores costos de transporte, o bien pueden otorgar franquicias para incentivar el desarrollo de determinadas zonas geogrà ¡ficas donde el beneficio que obtendrà ­a el proyecto superarà ­a los mayores costos de transporte. Uno de los efectos mà ¡s directos de los factores legales y reglamentarios se refiere a los aspectos tributarios. 2.6 El estudio financiero Sus objetivos son: ordenar y sistematizar la informacià ³n de carà ¡cter monetario que proporcionan las etapas anteriores, elaborar los cuadros analà ­ticos y datos adicionales para la evaluacià ³n del proyecto y evaluar los antecedentes para determinar la rentabilidad. La sistematizacià ³n de la informacià ³n financiera consiste en identificar y ordenar todos los à ­tems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos. Los ingresos de operacià ³n se deducen de la informacià ³n de precios y demanda proyectada, calculados en el estudio de mercado, de las condiciones de venta, de las estimaciones de venta de residuos y del cà ¡lculo de ingresos por venta de equipos cuyo reemplazo esta previsto durante el periodo de evaluacià ³n del proyecto, segà ºn antecedentes que pudieran derivarse de los estudios tà ©cnicos, organizacional y de mercado. Los costos de operacià ³n se calculan con la informacià ³n de prà ¡cticamente todos los estudios anteriores. La evaluacià ³n del proyecto se realiza sobre la estimacià ³n del flujo de caja de los costos y beneficios. El resultado de la evolucià ³n se mide por medio de distintos criterios que, mà ¡s que operativos, son complementarios entre sà ­. 2.7 El estudio del impacto ambiental Se sugiere introducir en la evaluacià ³n de proyectos las normas ISO 14,000 las cuales consisten en una serie de procedimientos asociados con dar a los consumidores una mejora ambiental continua de los productos y servicios que proporcionara la inversià ³n, asociada con los menores costos futuro de una eventual reparacià ³n de los daà ±os causados sobre el medio ambiente. La gestià ³n del impacto ambiental se tiende a la bà ºsqueda de un proceso continuo de mejoramiento ambiental de toda la cadena de produccià ³n. El estudio de impacto ambiental como parte de la evaluacià ³n econà ³mica de un proyecto no ha sido lo suficientemente tratado, aunque se observan avances sustanciales en el à ºltimo tiempo. Una tipologà ­a de estudios de impacto ambiental permite identificar tres tipos: 1. Cualitativos: identifica, analizan y explican los impactos positivos y negativos que podrà ­a causar al ambiente la implementacià ³n del proyecto. 2. Cualitativo numà ©ricos: relaciona factores de ponderacià ³n en escala de valores numà ©ricos a las variables ambientales. 3. Cuantitativos: determinan tanto los costos asociados con las medidas de mitigacià ³n total o parcial como los daà ±os evitados, incluyendo ambos efectos dentro de los flujos de caja proyectados. Existen distintos mà ©todos que permiten incorporar el factor monetario al efecto ambiental: a) Mà ©todo de valoracià ³n contingente: busca determinar la disposicià ³n a pagar de las personas por los beneficios que se espera produzca el proyecto. b) Mà ©todo del costo evitado: considera que el costo asociado con una externalidad debe ser asumido por el proyecto que la ocasiona, para lo cual incorpora dentro de los costos el gasto de subsanar el daà ±o causado o, dentro de los beneficios, el costo que la inversià ³n evitarà ­a al resto de la comunidad. c) Mà ©todo de los precios hedà ³nicos: busca determinar todos los atributos de un bien que podrà ­a explicar el precio que las personas està ¡n dispuestas a pagar por el. Alcance del estudio: El estudio deberà ­a incluir todos los peligros, riesgos e impactos asociados con las personas, el medio ambiente, la comunidad del entorno y los bienes fà ­sicos donde se inserta el proyecto. 3 ESTRUCTURA ECONÓMICA DEL MERCADO El mercado està ¡ conformado por la totalidad de los compradores y vendedores potenciales del producto o servicio que se vaya a elaborar segà ºn el proyecto. La investigacià ³n de mercado entrega informacià ³n histà ³rica y actual tanto del comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores, como de los canales de distribucià ³n para la comercializacià ³n del producto del proyecto. 3.1 Estructura de mercado El ambiente competitivo en que se desenvolverà ¡ el proyecto puede adquirir una de las siguientes formas generales: 1. Competencia perfecta: se caracteriza porque en el mercado de un determinado producto existen muchos compradores y vendedores que no pueden influir en el precio; el producto es idà ©ntico y homogà ©neo; existe movilidad perfecta de los recursos; no hay barreras de entrada o salida y los agentes econà ³micos està ¡n perfectamente informados de las condiciones del mercado. 2. Monopolio: un solo proveedor vende un producto para el que no hay sustitutos perfectos, y las dificultades para ingresar a esa industria son grandes. 3. Competencia monopà ³lica: existen numerosos vendedores de un producto diferenciado y, en el largo plazo, no hay dificultades para entrar o salid de la industria. 4. Oligopolio: hay pocos vendedores de un producto homogà ©neo o diferenciado y el ingreso o salida de la industria es posible pero con dificultades. 4 EL ESTUDIO DE MERCADO El concepto de estudio de mercado se identifica con la definicià ³n del precio al que los consumidores està ¡n dispuestos a comprar, como a la demanda. Los objetivos particulares del estudio de mercado serà ¡n ratificar la posibilidad real de colocar el producto o servicio que elaborarà ­a el proyecto en el mercado, conocer los canales de comercializacià ³n que usan o podrà ­an usarse en la comercializacià ³n de ellos, determinar la magnitud de la demanda que podrà ­a esperarse y conocer la composicià ³n, las caracterà ­sticas y la ubicacià ³n de los potenciales consumidores. 4.1 El mercado del proyecto Al estudiar el mercado de u proyecto es preciso reconocer los agentes que, con su actuacià ³n, tendrà ¡n algà ºn grado de influencia sobre las decisiones que se tomarà ¡n al definir su estrategia comercial. En este sentido son cinco los submercados que se reconocerà ¡n al realizar un estudio de factibilidad: proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo. Mercado Proveedor: Deberà ¡n estudiarse todas las alternativas de obtencià ³n de materias primas, asà ­ como sus costos, condiciones de compra, sustitutos, durabilidad, necesidad de infraestructura especial para bodegaje, oportunidad y demoras en la recepcià ³n, disponibilidad, seguridad en recepcià ³n, etc. Es necesario conocer las proyecciones a futuro. Mercado Competidor: Se debe tener en cuenta que cuando la materia prima es escasa o los medios de transporte son escasos la competencia por ellos serà ¡ prioritaria. El mercado competidor directo son las empresas que elaboran y venden productos similares a los del proyecto. Es imprescindible conocer la estrategia comercial que à ©stas desarrollen para enfrentar la mejor manera su competencia en el mercado consumidor. El mercado distribuidor: es el que requiere un menor nà ºmero de variables pero no es menos importante. La disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor es sumamente importante. Uno de los factores mà ¡s importantes son los costos de distribucià ³n y son los que determinan el precio al que llegarà ¡ el producto al consumidor y por lo tanto la demanda que deberà ¡ enfrentar el proyecto. El mercado consumidor: es probablemente el que mà ¡s tiempo requiere para su estudio. La complejidad del consumidor hace que se tornen imprescindibles varios estudios especà ­ficos sobre à ©l, ya que asà ­ podrà ¡n definirse diversos efectos sobre la composicià ³n del flujo de caja del proyecto. Se deben definir los hà ¡bitos y motivaciones de compra para definir tanto al consumidor real como al potencial. Mercado externo: recurrir a fuentes externas de abastecimiento de materias primas obliga a consideraciones y estudios especiales que se diferencian del abastecimiento en el mercado local. Ninguno de estos mercados puede analizarse exclusivamente sobre la base de lo ya existente. Siempre podrà ¡ haber proveedores que la competencia directa no haya tenido en cuenta o competidores potenciales que hoy no lo son, o nuevos sistemas de distribucià ³n no utilizados, e incluso mercados consumidores no cubiertos hasta el momento. 4.2 Objetivos del estudio de mercado Para fines de la preparacià ³n del proyecto, el estudio de cada una de las variables que se seà ±alaron en el apartado anterior, va dirigido principalmente a la recopilacià ³n de informacià ³n de carà ¡cter econà ³mico que repercuta en la composicià ³n del flujo de cada del proyecto. El objetivo del estudio del mercado como la reunià ³n de antecedentes para determinar su influencia en el flujo de caja, cada actividad del mismo deberà ¡ justificarse por proveer informacià ³n para calcular algà ºn à ­tem de inversià ³n, de costos de operacià ³n o de ingreso. Al existir opciones entre las cuales elegir, el estudio de mercado tambià ©n deberà ¡ analizar el entorno en el cual se mueve cada uno de los mercados para definir la estrategia comercial mà ¡s adecuada a la realidad en donde deberà ¡ situarse el proyecto una vez implementado. 4.3 Etapas del estudio de mercado Se definen 3 etapas: 1. Anà ¡lisis Histà ³rico: pretende lograr dos objetivos especà ­ficos: reunir informacià ³n de carà ¡cter estadà ­stico que pueda servir y evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del mercado, para identificar los efectos positivos o negativos que se lograron. 2. Anà ¡lisis de la situacià ³n vigente: es importante, porque es la base de cualquier prediccià ³n. Sin embargo, su importancia relativa es baja, ya que difà ­cilmente permitirà ¡ usar la informacià ³n para algo mà ¡s que eso. Esto se debe a que, por ser permanente la evolucià ³n del mercado puede tener cambios situacionales cuando el proyecto se està © implementando. 3. Anà ¡lisis de la situacià ³n proyectada: este es el que realmente tiene interà ©s el preparador y evaluador del proyecto. Los otros dos anà ¡lisis permiten proyectar una situacià ³n suponiendo el mantenimiento de un orden de cosas que con la sola implementacià ³n del proyecto se deberà ¡ modificar. Esto obliga a que en la situacià ³n proyectada se diferencie la situacià ³n futura sin el proyector y luego con la participacià ³n de à ©l, para concluir con la nueva definicià ³n del mercado. 6 ESTIMACIÓN DE COSTOS La estimacià ³n de los costos futuros constituye uno de los principales aspectos centrales del trabajo del evaluador, tanto por la importancia de ellos en la determinacià ³n de la rentabilidad del proyecto, como por la variedad de elementos sujetos a valorizacià ³n como desembolsos del proyecto. 6.6 Elementos relevantes de costos Aunque es posible, en tà ©rminos genà ©ricos, clasificar ciertos à ­tems de costos como relevantes, solo el examen exhaustivo de aquellos que influyen en el proyecto posibilitarà ¡ catalogarlos correctamente. Para identificar las diferencias inherentes a las alternativas, es recomendable que previamente se establezcan las funciones de costos de cada una de ellas. De su comparacià ³n resultarà ¡ la eliminacià ³n para efectos del estudio, de los costos inaplicables. Si hubiera que dirigir el estudio de las diferencias de costos, los siguientes deberà ­an considerarse como prioritarios: * Variaciones en los està ¡ndares de materia prima * Tasa de salario y requerimientos de personal para la operacià ³n directa * Necesidades de supervisià ³n e inspeccià ³n * Combustible y energà ­a * Volumen de produccià ³n y precio de venta * Desperdicio o mermas * Valor de adquisicià ³n * Valor residual del equipo en cada aà ±o de su vida à ºtil restante * Impuestos y seguros * Mantenimiento y reparaciones Es necesario insistir sobre el costo de oportunidad externo a las alternativas que pudiera repercutir de manera diferente en cada una de ellas. Todos los costos deben considerarse en tà ©rminos reales para lo cual debe incorporarse el factor tiempo. 6.11 Costos Contables Aunque en la preparacià ³n del proyecto deben considerase los costos efectivos y no los contables, estos à ºltimos son importantes para determinar la magnitud de los impuestos a las utilidades. Como el fisco no puede ir revisando el grado de deterioro de cada activo del paà ­s, define una pà ©rdida de valor promedio anual para activos similares, que denomina depreciacià ³n. La depreciacià ³n no constituye un egreso de caja pero es posible restarlo de los ingresos para reducir la utilidad y con ellos los impuestos. El preparador del proyecto debe velar por recoger en detalle la normativa legar que condicionarà ¡ la estimacià ³n de los tributos. El termino depreciacià ³n se utiliza para referirse a la pà ©rdida contable de valor de activos fijos. El mismo concepto referido a un activo intangible o nominal se denomina amortizacià ³n del activo intangible. La utilidad negativa, en el anà ¡lisis incremental, no significa necesariamente pà ©rdida, sino reduccià ³n de utilidad. Por eso, en el anà ¡lisis incremental, en vez de asociar cero impuestos a una utilidad negativa, se considerarà ¡ un ahorro de costo equivalente a ese porcentaje. Un proyecto de mejora que reduzca los costos de la empresa deberà ¡ considerar que el aumento, menos que proporcional, en las utilidades està ¡ asociado con un aumento en el impuesto que debe pagar. El costo de una deuda tambià ©n es deducible de impuestos y tiene un impacto tributario positivo que debe incluirse en el flujo de caja cuando se busca medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en un proyecto. Para calcular el impacto tributario de una deuda, se debe descomponer el monto total del servicio de la deuda en dos partes: Amortizacià ³n: corresponde a una devolucià ³n del prà ©stamo, y por tanto, no constituye un costo, ni està ¡ afecta a impuestos. Intereses: es un gasto financiero de similar comportamiento al arrendamiento de cualquier activo y està ¡ afecta a impuestos. 7 ANTECEDENTES ECONÓMICOS DEL ESTUDIO TÉCNICO Las diferencias de cada proyecto en su ingenierà ­a hacen muy complejo generalizar un procedimiento de anà ¡lisis que sea à ºtil a todos ellos. Sin embargo, es posible desarrollar un sistema de ordenacià ³n, clasificacià ³n y presentacià ³n de la informacià ³n econà ³mica derivada del estudio tà ©cnico. 7.1 Alcances del estudio de Ingenierà ­a El estudio de ingenierà ­a del proyecto debe llegar a determinar la funcià ³n de produccià ³n à ³ptima para la utilizacià ³n eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la produccià ³n del bien o servicio deseado. De la seleccià ³n del proceso productivo à ³ptimo se derivarà ¡n las necesidades de equipo y maquinaria; de la determinacià ³n de su disposicià ³n en planta (layout) y del estudio de los requerimientos del personal que los operen, asà ­ como de su movilidad, podrà ­an definirse las necesidades de espacio y obras fà ­sicas. El cà ¡lculo de los costos de operacià ³n de mano de obra, insumos diversos, reparaciones, mantenimiento y otros se obtendrà ¡ directamente del estudio del proceso productivo seleccionado. 7.2 Proceso de Produccià ³n El proceso de produccià ³n se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participacià ³n de una determinada tecnologà ­a. Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en funcià ³n de su flujo productivo: a) En serie: cuando ciertos productos, cuyo diseà ±o bà ¡sico es relativamente estable en el tiempo, y que està ¡n destinados a un gran mercado, permiten su produccià ³n para existencias. b) Por pedido: la produccià ³n sigue secuencias diferentes, que hacen necesaria su flexibilizacià ³n, a travà ©s de mano de obra y equipos suficientemente maleables para adaptarse a las caracterà ­sticas del pedido. c) Por proyecto: corresponde a un producto complejo de carà ¡cter à ºnico que, con tareas bien definidas en tà ©rminos de recursos y plazos, da origen, normalmente, a un estudio de factibilidad completo. 7.3 Efectos econà ³micos de la ingenierà ­a Las necesidades de inversià ³n en obra fà ­sica se determinan principalmente en funcià ³n de la distribucià ³n de los equipos productivos en el espacio fà ­sico (layout). Serà ¡ preciso considerar posibles ampliaciones futuras. La distribucià ³n en planta debe evitar los flujos innecesarios de materiales, productos en proceso o terminados, personal, etc. Los cà ¡lculos de requerimientos de obra fà ­sica para la planta, mas los estudios de và ­as de acceso, circulacià ³n, bodegas, estacionamientos, à ¡reas verdes, ampliaciones proyectadas y otros, serà ¡n algunos de los factores determinantes en la definicià ³n del tamaà ±o y las caracterà ­sticas del terreno. La relacià ³n entre costos de operacià ³n e inversià ³n serà ¡ mayor cuanto menos intensiva en capital sea la tecnologà ­a. En muchos casos, el estudio tà ©cnico debe proporcionar informacià ³n financiera relativa a ingresos de operacià ³n; es el caso de los equipos y las maquinarias que se deben reemplazar y que al ser dados de baja permiten su venta. En otros casos, los ingresos se generan por la renta de subproductos, como el desecho derivado de la elaboracià ³n de envases de hojalata, que se vende como chatarra. 7.4 Economà ­as de escala Para medir la capacidad para competir debe estimarse el costo fabril de los distintos niveles de capacidad de produccià ³n. Para ello, se debe definir los componentes mà ¡s relevantes del costo: consumo de materias primas y materiales, utilizacià ³n de mano de obra, mantenimiento y gastos fabriles en general. El costo fabril ya definido debe compararse con la capacidad de produccià ³n y el monto de la inversià ³n, a esta relacià ³n se le denomina â€Å"masa crà ­tica tà ©cnica†. Al relacionar el costo unitario de operacià ³n (P) con la capacidad de la planta (C), dado un nà ºmero de unidades de producto pro unidad de tiempo, resulta una expresià ³n de la siguiente forma: P2P1=C2C1-a Donde a es el factor de volumen. Costo unitario de operacià ³n frente a la capacidad Al relacional el costo en equipos por unidad de capacidad (Q), tenemos Q2Q1=C2C1-b Costo distribuido de los equipos por unidad de capacidad Al relacionar la capacidad (C) con la inversià ³n total (I) tenemos: I2I1=C2C1f Donde f es el factor de volumen Costo de adquisicià ³n asoc